3 oktober 2013 - Kan een professioneel team doelmatig functioneren zonder leiding? Kan een professioneel team alleen resultaten bereiken als er juist leiding is en er strak wordt gestuurd? Twee vragen die het uiterste benadrukken van vormen van (zelf)sturing. Twee vragen waarvan de relevantie actueel is.

 

In toenemende mate wordt gewerkt met zelfsturende projectteams. Voor het ontwikkelen van software wordt Agile vaak toegepast. Agile is bedoeld als tegenhanger van de traditionele waterval methode. Vormen van Agile zijn Scrum, Crtitical Chain, Extreme Programming en DSDM.

 

Met Scrum kan een projectteam in een reeks van korte perioden telkens kleine productklare onderdelen opleveren. Het projectteam functioneert op basis van zelfsturing. Scrum gaat er vanuit dat de zelfsturende teams uit maximaal 9 professionals bestaan. De professionals zijn instaat samen te werken, zichzelf en anderen te motiveren, te ondersteunen, elkaar taken toe te delen, voortgang vast te stellen en tijdig opkomende problemen te signaleren en aan te pakken. De teamleden kunnen elkaars taken overnemen. De teams kunnen redelijk autonoom functioneren en kennen slechts één opdrachtgever: de product owner. De product owner vertegenwoordigt de business en is verantwoordelijk voor de uiteindelijke oplevering in overeenstemming met de ontvangende partij (gebruikers, klanten, …) Met deze persoon maakt het team afspraken over wat er wanneer wordt opgeleverd. De technische knowhow zit in het team. Daarnaast is er een rol weggelegd voor de scrum master. Deze persoon, toch net iets anders dan de gebruikelijke projectmanager, faciliteert, ziet toe op de naleving van de Scrum spelregels, motiveert en coacht.

 

Steeds meer vindt de Agile-methode zijn toevlucht in andere takken van sport.

 

Agile Project Management 5396094193 s 

Cultuuromslag

 

Het grote gevaar bestaat dat Agile als methode wordt opgelegd aan organisatieonderdelen die daar helemaal niet klaar voor zijn. Agile is namelijk een andere manier van werken. Hierbij hoort een bepaalde organisatiecultuur. In een strak gestuurde lijnorganisatie is weinig ruimte voor Agile. Agile veronderstelt dat de professionals in zelfsturende teams kunnen functioneren. De omgeving van het team moet daarop ingesteld zijn. Denk aan: platte organisatiestructuur, korte communicatiekanalen en redelijk veel verantwoordelijkheden op de werkvloer. Daarnaast moeten de afzonderlijke teamleden ook toe zijn aan een andere vorm van samenwerking. Denk aan: verantwoordelijkheid nemen, ondernemerschap tonen, gemotiveerd zijn, elkaar helpen en professioneel zijn.

 

Niet iedereen is geschikt voor deelname aan een Agile team. Veel medewerkers excelleren juist doordat ze alléén hun taken kunnen verrichten. Anderen hebben weer een arbeidsmotivatie die niet verder gaat dan plichtmatig de opgedragen taken uit te voeren en dagelijks het aantal verplichte uren vol te maken. Ze tonen weinig of geen initiatief en daadkracht. Beide personen die zich als zodanig laten typeren passen niet in zelfsturende teams.

 

 

Valkuilen

 

Veel organisaties werken met Agile en de bevindingen zijn dat er efficiënter wordt gewerkt; de afbreukrisico’s van projecten kleiner zijn geworden en de medewerkers gemotiveerder zijn. Er zijn echter ook voorbeelden van mislukkingen. Enkele valkuilen:

 

1. De grote veranderingen gaan in één keer direct in werking. Niet alle omgevingen lenen zich voor een Agile-aanpak. Agile gaat uit van veranderingen in stapjes. Grootschalige veranderingen in één keer of slechts in enkele grote stappen (soms kan het echter niet anders!) zijn gedoemd te mislukken. De kracht van Agile is juist gecontroleerde voortgang in kleine stappen.

 

2. De introductie van Agile is gebaseerd op alleen maar het direct leveren van betere prestaties. Alle verantwoordelijkheid wordt bij de projectmedewerkers neergelegd. Als dit ook nog gepaard gaat met een krap budget en heel veel a priori randvoorwaarden is de mislukking nabij. Agile is daar niet op de eerste plaats voor bedoeld, hoewel op den duur natuurlijk wel op positieve effecten mag worden gerekend.

 

3. De rollen zijn niet goed ingevuld. In geval van Scrum zou de product owner te hoge verwachtingen kunnen hebben of zou geen oog kunnen hebben voor realistisch plannen. Er zouden zich ook buitenstaanders kunnen gaan bemoeien met de voorgang of de inhoud van het project. Dat zou bijvoorbeeld een sales manager kunnen zijn, die zijn belangen niet laat vertegenwoordigen door de product owner. Deze valkuil is ook heel reëel als de scrum master zich nog gedraagt als de “klassieke” projectmanager, die veel verantwoordelijkheid bij zichzelf houdt en dominant is. Die zal dus nog een omslag moeten maken.

 

4. De medewerkers houden zich vast aan hun eigen vakgebied, ondersteunen elkaar niet en nemen geen gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het is in projecten heel goed mogelijk dat sommige medewerkers voortdurend onder druk werken terwijl anderen vaker in de wachtstand staan. Als de wil om elkaar te helpen groot is, zou dat ook voordelig kunnen uitwerken bij uitval. Bijvoorbeeld in geval van ziekte. Een programmeur zou kunnen leren testen en een tester zou kunnen leren programmeren. Zo ontstaan alleskunners. De passieve houding van wachten op geschikt werk is niet passend. Meestal is het de groep zelf die functioneringsproblemen signaleert en corrigeert. HRM zou dit kunnen ondersteunen door de functieprofielen en beloningen aan te passen. Bedenk wel dat gedragsveranderingen tijd kosten.

 

 

Hype of blijver?

 

Het fenomeen zelfturende teams is niet nieuw. Decennia geleden was er al sprake van een human-relationsstroming. Toen deed zelfsturing al zijn intrede. Nu Agile al wat langer bestaat, kunnen we niet meer om het succes ervan heen. Agile moet echter niet worden gezien als het middel om projecten te managen. Het stelt eisen aan de veranderingen, de organisatie, de managers, medewerkers en andere stakeholders. En, oh ja, honderd procent zelfsturing is natuurlijk een utopie. Bij verantwoordelijkheid voor veranderingen hoort leiderschap. 

 
Bronnen:
Kluytmans, F. en Hancké, C. (1990), Leerboek Personeelsmanagement, OU, Heerlen.
Schwaber, Ken (2013), Agile Project Management With Scrum, Microsoft Press, Washington.
 
Harry Wiggers,
Quality Upgrade.

 

 

 

 

Plaats reactie


Beveiligingscode
Vernieuwen